Ci sono aziende che crescono perché hanno trovato un mercato favorevole.
E poi ci sono aziende che crescono perché, quando arriva il momento più difficile, qualcuno decide di non arrendersi.
Questa è la storia di due fratelli imprenditori del Triveneto.
Due ragazzi che hanno ereditato l’azienda del padre e che, negli anni, l’hanno portata da circa 2 a 18 milioni di euro di fatturato, arrivando a costruire una squadra di circa 60 persone.
Quando mi hanno chiamato, però, non cercavano qualcuno che insegnasse loro a fare impresa.
Quello, evidentemente, lo sapevano già fare.
Cercavano qualcosa di diverso.
Volevano capire come fare il prossimo salto.
E proprio lì ho capito che avevano davanti due problemi che, in realtà, accomunano moltissimi imprenditori.
Prima di parlare di numeri, organizzazione e strategia, vale la pena raccontare da dove arrivano questi due fratelli.
Perché la storia di un’azienda, spesso, non si può separare dalla storia delle persone che la guidano.
Diversi anni fa il padre muore in circostanze sfortunate.
Loro sono ancora giovani.
Da un giorno all’altro si trovano a dover affrontare problemi molto più grandi di loro, in un’azienda che ha bisogno di essere guidata e difesa.
E proprio quando avrebbero avuto bisogno di qualcuno che li sostenesse, alcune delle persone e delle organizzazioni che avrebbero potuto farlo si allontanano.
Banche.
Clienti.
Fornitori.
Qualcuno si defila.
Qualcuno, addirittura, cerca di approfittare della situazione.
A quel punto arriva uno di quei momenti che, nella vita di un imprenditore, possono cambiare tutto.
Un bivio.
Da una parte, ingoiare il rospo e chiudere tutto.
Dall’altra, andare “all in” e continuare.
E andare avanti non semplicemente per salvare l’azienda, ma per onorare il padre e continuare la sua storia.
Scelgono la seconda strada.
Non quella più facile.
Quella in salita.
Quella che, anno dopo anno, li porta fino ai 18 milioni di oggi.
Questa parte della loro storia mi ha fatto riflettere.
Perché, in fondo, la storia di questi due fratelli assomiglia molto a quella di tanti imprenditori.
Quante volte ti sei trovato davanti a un problema enorme?
Un cliente che non paga.
Una banca che chiude una porta.
Una persona fondamentale che se ne va.
Un mercato che cambia.
Un investimento che non va come previsto.
E cosa hai fatto?
Ti sei rimboccato le maniche.
Hai lavorato di più.
Hai stretto i denti.
Hai trovato una soluzione.
E alla fine ce l’hai fatta.
E ogni volta che superi una difficoltà, impari qualcosa.
“Posso farcela da solo.”
È una forza straordinaria.
Ma può diventare anche una trappola.
Perché arriva un momento in cui l’azienda cresce così tanto che le capacità che ti hanno permesso di arrivare fin lì non sono più sufficienti per portarti oltre.
Quando abbiamo iniziato ad analizzare la loro azienda, mi sono accorto che c’erano due elementi particolarmente importanti.
Il primo era il controllo dei numeri.
Il secondo era l’organizzazione delle persone.
Sembrano due aspetti tecnici.
In realtà sono profondamente imprenditoriali.
Perché puoi avere un ottimo prodotto.
Puoi avere clienti.
Puoi fatturare bene.
Puoi avere 60 dipendenti.
Puoi essere riconosciuto sul mercato.
Ma se non sai esattamente quanto stai guadagnando e quanto denaro stai realmente generando, stai navigando senza sapere bene dove ti trovi.
E se l’azienda dipende ancora troppo da una sola persona, stai navigando con un equipaggio che non è ancora pronto per la barca che stai costruendo.
Ed è proprio qui che entra in gioco una metafora che mi accompagna da molti anni.
Io amo il mare.
Da ragazzo potevo passare ore nei porti a guardare le barche.
Mi piacevano soprattutto i motoscafi e, naturalmente, sognavo di averne uno tutto mio.
Mi informavo.
Guardavo le caratteristiche.
Parlavo con i proprietari.
E mi incuriosiva soprattutto una cosa: cosa succede quando passi da una barca piccola a una molto più grande?
La risposta mi sorprese.
Perché la differenza non è semplicemente matematica.
Passare da 7 a 12 o 14 metri non significa avere semplicemente una barca due volte più grande.
Cambia tutto.
Aumenta enormemente lo spazio interno.
Crescono peso e inerzia.
Aumentano i consumi.
La manutenzione diventa molto più complessa.
Il vento ha un impatto diverso sulle manovre.
Gli impianti diventano più numerosi.
Il posto barca può passare da poche migliaia a diverse decine di migliaia di euro all’anno.
E poi c’è il carburante.
Una piccola imbarcazione può consumare qualche decina di litri all’ora.
Una barca più grande può arrivare a consumarne oltre cento.
Ma la vera differenza non è nemmeno questa.
La vera differenza è come devi navigare.
Con una barca piccola puoi uscire dal porto, andare in una caletta, fermarti a fare il bagno e tornare.
E puoi fare tutto anche da solo, se vuoi.
Con un 14 metri puoi fare decine di miglia.
Puoi incontrare condizioni meteo completamente diverse.
Devi conoscere i fondali.
Devi conoscere i porti alternativi.
Devi saper leggere il meteo.
Devi pianificare.
Devi conoscere le procedure di sicurezza.
E devi avere un equipaggio che sappia cosa fare.
A quel punto capii una cosa.
Per guidare un 14 metri non sarebbe bastato saper guidare meglio una barca da 6 metri.
Sarei dovuto diventare un altro tipo di comandante.
I due fratelli stavano costruendo il loro 14 metri.
Solo che, senza rendersene pienamente conto, stavano continuando a navigare con alcune delle logiche della barca precedente.
E questo è un passaggio delicato nella vita di un’impresa.
Perché quando l’azienda cresce, spesso l’imprenditore continua a fare quello che sa fare meglio.
Vendere.
Decidere.
Risolvere problemi.
Controllare.
Intervenire.
Metterci una pezza.
Essere sempre presente.
Perchè è proprio questo che lo ha portato fin lì.
Ma a un certo punto succede qualcosa.
L’azienda diventa troppo grande per essere governata attraverso la sola energia dell’imprenditore.
E questa cosa fa tremare le ginocchia.
Quando fatturi 2 milioni e sul conto corrente trovi 150-200 mila euro, potresti pensare:
“Va tutto bene.”
Ma cosa succede quando fatturi 18 milioni?
Hai 60 dipendenti.
Hai stipendi.
Fornitori.
Imposte.
Cantieri.
Investimenti.
Clienti che pagano a 30, 60, 90 o 120 giorni.
Anticipazioni.
Scadenze.
E sul conto corrente continui a vedere 200-250 mila euro.
È ancora tutto a posto?
Forse sì. Oppure no.
Perché il saldo del conto corrente non ti dice quanto hai guadagnato.
Soprattutto non ti dice necessariamente quanti rischi stai sottovalutando.
Per questo il nostro intervento è partito proprio da qui.
Abbiamo ricostruito l’anno precedente per capire quanto l’azienda aveva realmente guadagnato, classificando costi e ricavi secondo le attività che generavano davvero il risultato.
Poi abbiamo costruito un modello che permettesse loro di capire anche durante l’anno, quanto stavano progressivamente guadagnando.
Non quando il bilancio era ormai chiuso.
Non mesi dopo.
Ma mentre l’azienda stava lavorando.
E da lì abbiamo costruito una strategia per i tre anni successivi, con obiettivi economici chiari.
Perché crescere è importante.
Ma sapere dove la crescita ti sta portando è ancora più importante.
Poi abbiamo guardato le persone.
Sessanta dipendenti non sono semplicemente sessanta persone che fanno qualcosa.
Sono un’organizzazione che vive di vita propria.
E un’organizzazione ha bisogno di ruoli chiari, responsabilità, procedure e obiettivi.
Ma soprattutto ha bisogno di persone che non aspettino sempre l’imprenditore per sapere cosa fare.
Abbiamo quindi analizzato la struttura esistente e ridisegnato ruoli e procedure.
Soprattutto abbiamo lavorato sulla mentalità delle persone.
Sulle loro motivazioni e sui talenti.
Sulle loro capacità nascoste e sulle aspirazioni di riscatto.
Ognuno di loro è un progetto specifico.
Ognuno di loro rappresenta un ingranaggio fondamentale e prezioso per il funzionamento dell’azienda.
Ma il cambiamento più importante è stato un altro.
Abbiamo iniziato a spostare il concetto di responsabilità.
Non più:
“Io ho fatto quello che mi avevano chiesto.”
Ma:
“Io sono Responsabile del risultato che devo ottenere.”
Sembra una differenza sottile.
Non lo è.
Perché quando le persone diventano responsabili dei risultati, l’imprenditore inizia finalmente a poter smettere di essere il punto attraverso cui passa tutto.
C’è una cosa che succede spesso in questi percorsi.
Si fanno analisi.
Si costruiscono procedure.
Si definiscono KPI.
Si fanno riunioni.
Si crea un piano.
Poi, dopo qualche mese, tutto torna come prima.
Perché?
Perché il vero cambiamento non è nei fogli Excel.
Non è nelle procedure.
Non è nemmeno nell’organigramma.
Il vero cambiamento deve avvenire nella testa dell’imprenditore.
E i due fratelli questo lo hanno capito.
Hanno fatto il loro salto.
Hanno accettato di cambiare alcune delle modalità con cui avevano costruito il loro successo.
Non per rinnegare quello che avevano fatto.
Al contrario.
Per mettere al sicuro il passato e continuare a crescere.
Per me, questo è uno dei passaggi più importanti nella vita di un imprenditore.
Arriva un momento in cui non puoi più chiederti soltanto:
“Come posso guadagnare di più?”, e nemmeno
“Come posso lavorare meglio?”
Devi iniziare a chiederti:
“Come posso costruire un’azienda che funzioni anche senza di me, e anche meglio?”
Questo significa avere padronanza dei numeri.
Sapere quanto guadagni.
Sapere quanta liquidità produci.
Capire dove si crea valore e dove invece si disperde.
Ma significa anche costruire un team capace di assumersi responsabilità.
Un’organizzazione che sappia prendere decisioni.
Un’azienda che non si blocchi ogni volta che l’imprenditore si assenta.
È questo, secondo me, uno dei veri passaggi da “persona che fa impresa” a imprenditore che governa l’impresa.
Forse è questa la cosa più importante che ho imparato dalla storia di questi due fratelli.
Quando un’azienda cresce, non è sufficiente aumentare il fatturato.
Deve nascere un cambiamento silenzioso e naturale.
Come il sussurro che dice alla crisalide che è tempo di trasformarsi in farfalla.
Organizzazione, persone e responsabilità si alzano di livello.
Ma soprattutto deve cambiare il modo in cui l’imprenditore vede la sua azienda e il proprio ruolo al suo interno.
Perché un’azienda da 2 milioni non è un’azienda da 18 milioni moltiplicata per nove.
È una realtà diversa.
Come una barca da 14 metri non è semplicemente una barca da 7 metri più lunga.
Ha altre regole.
Altri rischi.
Altre responsabilità.
E richiede un altro modo di navigare.
Quando penso a questi due fratelli, penso proprio alla loro barca.
Una barca di 14 metri che stanno costruendo pezzo dopo pezzo.
Hanno già affrontato tempeste molto più grandi di quelle che avrebbero potuto immaginare.
Hanno imparato a navigare.
Hanno costruito un’azienda.
Hanno costruito una squadra.
Ora stanno facendo qualcosa di ancora più difficile:
stanno costruendo il sistema che permetterà alla loro azienda di continuare a navigare anche quando loro non saranno più costretti a stare sempre al timone.
E questa, per me, è una delle più belle forme di crescita imprenditoriale, perché è prima di tutto una crescita umana e personale.
Non significa lavorare meno.
Significa poter finalmente scegliere dove mettere la propria energia.
Non significa essere meno presenti.
Significa essere presenti dove si crea davvero valore.
Non significa perdere il controllo.
Significa avere fiducia che le persone e il sistema creino una storia di successo.
⛵ Complimenti a loro.
E complimenti alla loro barca di 14 metri.
Ai loro lunghi viaggi.
Al loro equipaggio competente e responsabile.
Perché il mare è grande,
almeno quanto i sogni che stanno inseguendo questi due magnifici ragazzi.
